Текущий план подбора персонала организации (пример), скачать образец бесплатно

Заявка на подбор персонала

Здесь вы можете:

• скачать заявку на подбор персонала (образец пустого бланка) – см. ниже;
• скачать пример заполненной заявки – см. ниже;
• узнать, что необходимо указать в бланке на поиск персонала.

Заявка на специалиста должна быть комплексной и максимально подробной! В ней следует сделать расширенное описании критериев подбора, факторах мотивации и каналах поиска персонала. Такую форму (анкету) можно составить по примеру техзадания, применяемому во многих отраслях бизнеса, когда компании-заказчику необходимо разработать техническое задание для поставщика услуг.

Техническое задание обычно включает в себя: 1) основные требования, предъявляемые к услуге; 2) исходные данные для выполнения; 3) область применения услуги; 4) стадии работ; 5) состав задания; 6) сроки. Такой “технократический” подход к подготовке заявки на поиск и подбор специалиста будет способствовать более оперативной и точной работе кадрового агентства, чем в случае с обычной формой заявки. Рекрутинговое агентство быстрее и точнее выполнит поиск и подбор сотрудника.

Скачать пустой бланк заявки на подбор персонала

Скачать пример заполнения бланка заявки

Как заполнять заявку на подбор персонала

Традиционный бланк на подбор персонала (руководителя, менеджера, инженера или рабочего), которую обычно предлагает заполнить специалист кадрового агентства, как правило, содержит пробелы. В ней часто не хватает конкретики, необходимой ему же самому для организации системного поиска, оценки и мотивации кандидата. Рекомендуем бланк (анкету) на предоставление персонала дополнить тремя параметрами, способными помочь рекрутеру вести результативный поиск кандидата и хорошо подготовиться к переговорам с ним (см. ниже рекомендации по заполнению бланка заявки).

1. Используйте язык профессии специалиста, которого ищете.
2. Указывайте факторы мотивации кандидата.
3. Указывайте список предприятий, в которых возможно найти нужные кадры.

1. Применяйте язык профессии персонала, которого ищете. Каждый специалист ежедневно использует в своей деятельности определенный профессиональный язык (лексика, терминология, аббревиатура). Этот язык очень специфичен для каждой профессии и может быть использован рекрутером в качестве ключевых слов для поиска и предоставления кандидатуры на вакансию.

Эта  лексика и терминология будут использованы рекрутером в момент поиска специалистов в базах данных резюме самого кадрового агентства, а также во время поиска сотрудников в на сайтах по поиску персонала. А знание терминологии поможет ему при поиске в бизнес-справочниках предприятий, оказывающих проектные электротехнические услуги, в состав которых входит выпуск проектов по данным маркам проектирования и данному классу напряжения. Составлять подобный список организаций (о нем будет упомянуто ниже), ему необходимо для поиска в них сотрудника и предоставления его на вакансию заказчика.

Часто, особенно при поиске сотрудника – инженера редкой специальности, перечисленная а задании терминология является ключевой информацией для успешного поиска и подбора персонала на вакансию. А употребление рекрутером профессиональной лексики в переговорах с кандидатом будет способствовать формированию доверия у него доверия к рекрутеру. Построение доверительных отношений с кандидатом на заявку крайне необходимо для мотивации его на рассмотрение предложения о работе в вашей организации.

Составив подобный список ключевых слов, вы поможете рекрутеру точнее понять критерии поиска и отбора кандидата, максимально соответствующего требованиям заявки на вакансию. И, в  конечном итоге, поможете ему быстрее закрыть вакансию.

2. Указывайте факторы мотивации кандидата. 2.1. Привлекательные факторы должности. У каждой вакантной должности (рабочего места) есть свои привлекательные факторы. Самые очевидные – это размер дохода, возможность карьерного роста, социальный пакет. Существуют и неочевидные факторы, но очень важные для принятия решения соискателем оставить свое прежнее место работы и выйти на новое. К таким факторам можно отнести: высокую организацию труда внутри компании, возможность пройти профессиональное обучение за счет предприятия, участие в международном проекте, возможность работать с крупным и известным заказчиком и т. д.. О таких привлекательных факторах рекрутер агентства (или внутренний рекрутер вашего отдела кадров), должен узнать от вас как можно больше. Указывайте их в бланке на персонал.

Эти знания помогут рекрутеру:

• при переговорах с соискателями;
• при работе с их возражениями;
• при их мотивации на рассмотрение предложения о работе.

В целом, возможность преподнести соискателям работу в вашей вакантной должности в привлекательном свете намного сокращает сроки выполнения заявки на предоставление персонала.

В рекрутинге часто встречаются ситуации, когда наиболее интересные для компании-работодателя кадры (возможные претенденты на вакантную должность) стабильно работают в каких-то других организациях, и имеют уровень дохода равный тому, что предлагает новая фирма-работодатель. И когда такие специалисты, во время разговора с рекрутером или сотрудником отдела кадров, получают от него минимум сведений о компании, узнают минимум интересного о вакансии, то обычно сравнивают новое предложение о работе со своей текущей работой по ясному и понятному в этой ситуации критерию – “размер заработной платы”.

Чтобы рекрутер смог заинтересовать специалиста предложением о работе в вашей организации, он должен сообщить ему как можно больше конкретных плюсов о вашей вакантной должности.

2.2. Привлекательные факторы компании. Другой важный аспект мотивации специалиста – это привлекательность предприятия как работодателя.

Рекрутер должен узнать как можно больше положительного о вашей организации, чтобы презентовать ее кандидату как успешного работодателя.

Менеджеру по подбору персонала (рекрутеру) можно передать презентационные материалы/документы о фирме, можете рассказать о ее достижениях, о клиентах, о реализованных проектах, о стабильности на рынке, о денежном обороте в год. Об отношении организации как работодателя к своим сотрудникам, о том, как строятся взаимоотношения внутри компании, о социальной программе для членов семей сотрудников и т.д.. Чем больше позитивного будет знать рекрутер о компании, тем легче ему будет убедить специалиста рассмотреть предложение о работе именно на вашем предприятии. Обязательно напишите в заявке (анкете) на подбор кандидата несколько строчек о том, почему ваше предприятие является привлекательным для сотрудников.

Работникам, которым рекрутер предлагает сменить место работы, крайне важно узнать как можно больше конкретики как о самой работе, так и о компании. Конкретика мотивирует и дает ощущение порядка и стабильности.

На первый взгляд может показаться, что составлением такого списка (анкеты) должно заниматься само рекрутинговое агентство. Но ваша организация уже не первый год на рынке, вы отлично знаете как рынок, так и его игроков – конкурентов, в которых может работать нужный вам специалист. А специалисту по подбору персонала из рекрутингового агентства понадобится потратить время на то, что бы исследовать ваш рынок, составить список этих же самых предприятий, а затем вести в них поиск сотрудников, работающих сейчас или работавших ранее.

Составив такой список организаций в заявке на подбор кадров для рекрутингового агентства, вы ускорите процесс поиска и отбора кандидата.

Заявка на рабочих

Вы можете использовать шаблон данной заявки для подбора рабочих (электрика, сантехника, сварщика, монтажника и д.р.). Но при заполнении заявки на работников квалифицированного ручного труда, нужно обратить внимание на разделы бланка:

Таким образом, чем больше информации вы сможете изложить в заявке на найм персонала (в приложении к договору с кадровым агентством или при оформлении внутренней заявки), тем больше рекрутер (или штатный кадровик) получит аналитического материала для организации системного поиска специалиста. Тем более успешными будут его переговоры и собеседования с возможными соискателями на вашу вакансию. Вы сократите срок предоставления персонала и ускорите момент, когда перед вами сядет новый сотрудник и напишет заявление о приеме на работу.

При использовании материалов статьи, гиперссылка на https://ca-em.ru/podbor-personala/zayavka.html обязательна!

В связи с развитием современных рынков и промышленности, расширением торговых сетей и предприятий, появлением все новых и новых компаний очень остро стоит вопрос подбора кадров. Спрос на персонал постоянно растет, растут и требования к отбору кандидатов, соискателей, а также к общему управлению персоналом (HRM).

Залог быстрого и успешного подбора персонала на предприятии — это четкое формулирование ответов на следующие вопросы: зачем Вам нужен новый сотрудник; какие задачи он будет выполнять; какой опыт и знания ему для этого действительно необходимы, а какие полезны; сколько такой специалист стоит на рынке.

Поэтому задача поиска и подбора персонала является одной из ключевых для компании и должна решаться профессионально. Существует два традиционных пути решения этой задачи. Можно обойтись силами внутренней службы персонала, а можно прибегнуть к помощи внешних специалистов – кадровых агентств.

Замещение должностей путем перестановки кадров внутри организации или «по рекомендациям знакомых» имеет определенные ограничения. В первом случае, рабочий процесс уже осуществляется с помощью определенных кадровых ресурсов, и для нового функционала могут не соответствовать, не иметь мотивацию для продвижения. Отсюда – низкая эффективность конечного результата. Плюсом этого метода, безусловно, выступает отсутствие специальных затрат бюджета компании.

Поиск специалистов через рекрутинговую компанию – наиболее выгодный вариант. Профессионалы способны найти нужных работников, как на внешнем рынке, так и внутри самой организации, не нарушая рабочий процесс и в короткие сроки. Схема алгоритма подбора персонала у них проработана до деталей и отлажена как механизм. Заказчик же в это время, продолжает заниматься своим делом, не отвлекаясь на промежуточных стадиях поиска и подбора.

Существуют следующие методы поиска, с помощью которых осуществляется подбор персонала:

1. Рекрутинг;
2. Executive Search;
3. HeadHunting;
4. Preliminaring.

Рекрутинг – традиционный и классический способ. С помощью данной методики, как правило, подбираются потенциальные работники низшего и среднего звена среди свободных лиц.

Executive Search (эксклюзивный поиск) имеет четкую цель – найти специалиста, который займет важную управленческую и организационную должность. Проводится как среди свободных профессионалов, так и среди занятых лиц.

HeadHunting (хэдхантинг) – руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Preliminaring (прелиминаринг) – привлечение начинающих работников на стажировки и производственные практики. Данная методика направлена на будущее компании.

Алгоритм подбора персонала включает в себя следующие этапы:

1. создание списка кандидатов;
2. изучение индивидуальных качеств претендентов;
3. организация собеседования;
4. подведение итогов.

Алгоритм успешного общения при подборе персонала строится, прежде всего, на умении четко поставить задачу и донести эту информацию как рекрутеру, так и соискателю. Чем более четко поставлена задача и описана вакансия, тем легче подобрать «правильного человека» под нее, и тем ниже риски для самих работников. 

Можно выделить ряд общих рекомендаций для тех, кто занят подбором персонала:

1. Объективность. Анализ должен быть беспристрастным;
2. Всесторонность. Требуется изучение кандидата со всех возможных аспектов, от профессионализма до психологических тонкостей;
3. Точность. Умение делать строгие выводы;
4. Результативность. Если поиск не дает необходимый результат, значит, изначальная задача сформулирована неверно.

Идеальный алгоритм поиска и подбора персонала нельзя прописать на бумаге: в него входят и работа с базами резюме, и умение распознавать психологические черты кандидатов, и методика проведения собеседований, и другие мелкие аспекты, индивидуальные в каждом случае.

Содержание страницы

Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР).

Что представляет собой индивидуальный план развития

План развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника.

При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту.

Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания.

Повышение квалификации — это один из видов профессионального обучения работников предприятия, которое проводится с целью повышения уровня теоретических знаний, совершенствования практических навыков и умений сотрудников организации в связи с постоянно повышающимися требованиями к их квалификации. Подробнее о повышении квалификации

Цели составления плана

Индивидуальный план развития составляется со следующими целями:

• Увеличение лояльности штата.
• Повышение профессиональной квалификации.
• Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.
• Увеличение эффективности труда.
• Планомерное развитие специалиста.
• Координация трудовых целей.
• Повышение эффективности контроля.
• Превращение гипотетических целей в действия.
• Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.
• Своевременная подготовка к модернизации предприятия.
• Обеспечение самоорганизации.
• Расстановка приоритетов.

Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития.

В каком порядке работодатель направляет работников на повышение квалификации?

Кто создает индивидуальный план развития и для кого

ВАЖНО! Рекомендации по организации процесса проведения повышение квалификации от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

• Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.
• План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.
• План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.

Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.

Этапы разработки плана развития

Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:

1. Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
2. Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
3. Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
4. Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.

Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:

• Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
• Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
• Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.

Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.

Элементы, составляющие план развития

Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

1. Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
2. Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
3. Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
4. Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.
5. Результаты исполнения плана. Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.

Рекомендации по составлению плана

При разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:

1. В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.
2. Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.
3. Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.
4. Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.

Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время.

ВАЖНО! Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей.

Пример плана развития

План развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:

Задачи	Формирование и введение на предприятии системы менеджмента качества
Рекомендации	Сотруднику следует: Развить аналитическое мышление. Особое внимание обратить на планирование. Совершенствовать навыки управления. При постановке задач ориентироваться на анализ экономической составляющей. Развивать большую инициативность.
Цели развития	Приобретение навыка распределения ответственности
Методы развития	В рамках плана используются следующие методы: Самостоятельное обучение (прочитать не менее 3 глав из книги «Искусство менеджмента». Составление конспекта по самым значимым моментам. Тренинги и семинары. Запись и принятие участия в семинаре «Как повысить эффективность работы».
Дата создания плана	28.09.2018
Подписи (сотрудника и руководителя)

Вторая часть плана – результаты. Они включают в себя самостоятельную оценку своего развития сотрудником, оценку со стороны руководителя. Управленец также может дать определенные комментарии.

ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.

Светлана ТрофимоваМенеджер по работе с внешними сотрудниками ОАО «Вымпелком» Журнал «Кадровое дело», № 10 за 2007 год

Пища для размышлений

Итак, мы выявили показатели, которые могут использоваться в компании для оценки деятельности рекрутеров. Давайте рассмотрим их подробнее.

Индекс привлечения рассчитывается по формуле:

ERcR = К_пр : Ср_ч Г— 100 (%), где

К_пр — количество принятых сотрудников за отчетный период;

Ср_ч — средняя численность персонала компании за отчетный период.

Мы выбрали этот показатель в качестве основополагающего показателя для процесса рекрутмента в целом. Он позволяет нам оценить интенсивность деятельности при подборе персонала и проверить соотношение между привлечением новых сотрудников и затратами компании. Можно проанализировать, как соотносится индекс привлечения с другими показателями. Например, если в результате анализа выявляется, что компания с понижающимся или низким ростом дохода увеличивает штат сотрудников, то необходимо оценить, насколько оправданны эти затраты.

Стоимость вакансии рассчитывается по формуле:

CPH = К_пр : ∑ _зс Г— 100 (%), где

К_пр — количество принятых на работу за отчетный период;

∑ _зс — общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период.

Анализ этого показателя помогает нам определить отдачу (окупаемость расходов) в рекрутменте. Ведь ограничение затрат также может быть показателем эффективности подбора персонала. Стоимость вакансии может определяться двумя способами: прямыми затратами на подбор (реклама во внешних ресурсах, оплата услуг агентства); прямыми и косвенными затратами (стоимость рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе; величина потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте). В нашей компании принят первый вариант расчета.

Со временем значения стоимости вакансии мы стали учитывать с разбивкой по позиционным уровням сотрудников. Это важно для бюджетирования расходов на подбор персонала. Заметили, что стоимость вакансий различается в зависимости от подразделений. Самыми дорогими из-за дефицита специалистов на рынке труда являются продакт-менеджеры, специалисты в области маркетинга, финансов, а также менеджеры для коммерческой дирекции.

Уменьшать расходы на подбор персонала можно, во-первых, за счет закрытия вакансий своими силами, а во-вторых, за счет стратегии продвижения собственных сотрудников и таких специальных программ, как «кадровый резерв».

Основная цель работы рекрутеров нашей компании это выполнение бюджета по подбору персонала. С одной стороны, если рекрутер работает более чем с восемью вакансиями одновременно, он может привлекать агентство для закрытия вакансий. С другой стороны, каждый рекрутер и начальник отдела получают ежемесячные отчеты о расходовании средств на подбор персонала. Таким образом, осуществляется мониторинг состояния выполнения цели.

Индекс времени работы над вакансией рассчитывается по формуле:

ТТА = К_пр: К_д Г— 100 (%), где

К_пр — общее количество принятых кандидатов за отчетный период;

К_д — количество дней работы над всеми имеющимися вакансиями за отчетный период.

Этот показатель позволяет нам, с одной стороны, планировать человеческие ресурсы отдела в зависимости от ресурсного плана по вакансиям, а с другой стороны, оценивать работу самих рекрутеров.

В 2002 году в «Политике по подбору персонала» был установлен норматив по сроку работы над вакансией — три недели с момента поступления вакансии в работу. Но в настоящее время тенденции изменились: ведь теперь кандидат выбирает компанию. Реальный срок закрытия вакансии увеличился в среднем до шести-семи недель.

Индекс принятых предложений о работе рассчитывается по формуле:

AR = К_сп : К_пп Г— 100 (%), где

К_сп — количество сделанных предложений о работе за отчетный период;

К_пп — общее количество принятых предложений о работе за отчетный период.

Этот индекс измеряет эффективность процесса рекрутмента, а также привлекательность самой компании для соискателей. Чем меньше соискателей приняли предложения от компании, тем больше времени занимает процесс закрытия вакансии и тем больше ее стоимость.

Индекс дополнительного привлечения рассчитывается по формуле:

EAR = К_пн : К_пр Г— 100 (%), где

К_пн — количество сотрудников, принятых на новые вакансии за отчетный период;

К_пр — общее количество сотрудников, принятых на все вакансии за отчетный период.

Индекс дополнительного привлечения интересен с точки зрения учета количества новых вакансий.

Индекс замен рассчитывается по формуле:

ERpR = К_сп : К_пр Г— 100 (%), где

К_сп — количество сотрудников, принятых на уже существующие позиции за отчетный период;

К_пр — общее количество сотрудников, принятых на все вакансии за отчетный период.

Индекс замен помогает анализировать количество привлеченных специалистов для замены уволившихся или вышедших на пенсию сотрудников. С 2004 года мы стали учитывать информацию по новым вакансиям и заменам просто как соотношение между ними. Этот показатель мы используем для бюджетирования.

KPI — в массы

Так как между основным и массовым рекрутингом существуют различия, то и оценка по KPI для этих видов подбора была разработана разная. Свою работу в должности старшего специалиста по массовому рекрутменту в 2005 году я начала с регламентации процедуры подбора специалистов на самую массовую позицию в нашей компании специалист колл-центра. Вторым шагом было проведение аудита процедур по массовому подбору в регионах. Логическим завершением всей работы стала разработка KPI по массовому рекрутменту.

Необходимость подобрать большое количество кандидатов в максимально сжатые сроки была выделена как критический фактор успеха в массовом рекрутменте. Поэтому наиболее значительным я бы назвала следующий показатель.

Показатель количественной укомплектованности кадрами (Qs), который рассчитывается по формуле:

Qs = К_р: Ср_ч Г— 100 (%), где

К_р — количество необходимого персонала (по ресурсному плану);

Ср_ч — средняя численность персонала за отчетный период.

У компании есть ресурсный план, и невыполнение его в отношении позиции «специалист колл-центра» грозит снижением качества обслуживания клиентов компании.

В непосредственной связи с первым показателем идут показатель текучести персонала и показатель качества подбора по итогам обучения и испытательного срока.

Показатель текучести рассчитывается по стандартной формуле:

Тек = К_ув: Ср_ч Г— 100 (%), где

К_ув — количество уволенных сотрудников;

Ср_ч — средняя численность персонала за отчетный период.

В расчете участвуют три различных категории персонала: ученики, сотрудники на испытательном сроке и постоянные сотрудники. Показатель по постоянным сотрудникам важен для понимания того, что в действительности происходит с набором. Обратите внимание: показатель текучести учеников должен быть выше, чем такой же показатель по сотрудникам на испытательном сроке. В целом этот KPI позволяет оценить эффективность затрат на подбор и обучение, помогает планировать и прогнозировать развитие обслуживания в регионах.

Показатель качества подбора на этапе обучения рассчитывается по следующей формуле:

К_пп = К_о : К_п Г— 100 (%), где

К_о — количество прошедших обучение;

К_п — количество приглашенных на обучение.

Аналогично рассчитывается показатель качества подбора по итогам испытательного срока.

Грамотное проведение рекламной кампании — второй критический фактор успеха в массовом рекрутменте. Отслеживать успех или неуспех компании помогает еще один KPI. Он отражает, из каких источников мы приглашаем кандидатов на обучение.

Показатель эффективности источников привлечения кандидатов рассчитывается по формуле:

Э_ип = К_ис : К_по Г— 100 (%), где

К_ис — количество кандидатов, приглашенных на обучение из одного источ-ника;

К_по — общее количество кандидатов, принятых на обучение из всех источников за отчетный период.

В то же время в качестве дополнительной информации важны количественные показатели по откликам на то или иное рекламное объявление. Конечно, нужно обращать внимание и на качество рекламных объявлений, периодичность их обновления.

И наконец, информативным является показатель выполнения бюджета по затратам на подбор персонала, который рассчитывается как соотношение фактической стоимости вакансии к запланированной. Отсюда можно подсчитать и среднюю стоимость подбора одного сотрудника.

Выбор показателей и отчетность

В 2003 году для процесса основного рекрутмента мы выбрали три первых показателя как наиболее важные с точки зрения ресурсов и оценки работы персонала. В 2005 году к ним добавили показатель качества подбора по итогам испытательного срока, разработанный для массового подбора. Мы не взяли в работу индекс принятых предложений о работе, так как отсутствовал автоматизированный процесс сбора и получения информации в масштабе всей компании. Остальные показатели не были выделены как основные, однако это не исключает того, что они будут актуальны для компаний с другой спецификой.

Мы проводим ежегодную оценку всего персонала компании. К этому процессу рекрутер готовит информацию по четырем параметрам: индекс привлечения, время работы над вакансией, выполнение бюджета на подбор и доля вакансий, закрытых собственными силами. Последний показатель (коэффициент самостоятельного рекрутинга К_ср) является наиболее важным для оценки работы менеджеров по подбору. Он рассчитывается по формуле:

К_ср = В_с : В_з Г— 100 (%), где

В_с — количество вакансий, закрытых собственными силами за отчетный период;

В_з — общее количество закрытых за отчетный период вакансий.

У рекрутера есть три источника закрытия вакансий: самостоятельный поиск, с помощью агентства или линейного менеджера. Для начальника отдела соотношение между тремя источниками имеет решающее значение в оценке работы специалиста по подбору, так как помимо экономии средств, затрачиваемых на рекрутинг, это говорит и об уровне профессионализма менеджера.

В связи с тем что KPI для массового рекрутмента существуют только второй год, пока мы наблюдаем за их динамикой и учимся управлять процессом с их помощью. Постановка целевых показателей еще впереди. Все показатели важны для оценки работы рекрутеров, на месте которых в регионах выступают специалисты колл-центра, проходящие перед этим специальную подготовку.

Мы поговорили о том, как разрабатывать KPI в рекрутменте на примере большой компании в телекоммуникационном бизнесе. У каждой организации есть своя специфика. Поэтому старайтесь, прежде всего, исходить из целей, стоящих перед компанией. Если приоритетом является качество, то можно просто подсчитать процент принятых сотрудников с компетентностью, не соответствующей требуемой. А можно и усложнить задачу, составив уравнение с тремя известными: скорость набора новичков, стоимость подбора и качество отобранных людей. KPI можно использовать не только как инструмент оценки, но и как инструмент материального стимулирования (это могут быть ежемесячные, ежеквартальные или годовые выплаты).

И напоследок золотое правило использования KPI: периодически пересматривайте ключевые показатели эффективности и факторы успеха, на которых они базируются, для того, чтобы определить, действительно ли эти факторы движут бизнесом в нужном вам направлении. Помните: проверить правильность выбранных вами показателей можно только на практике!

Главная страница Библиотека Персонал План поиска персонала Мы подобрали для вас

Работа с кадровым резервом: внутренний и внешний резерв кадров

25 900 руб.

Поиск, подбор, адаптация персонала

25 900 руб.

Курс для HR. Подбор, оценка персонала, системы оплаты труда, кадровое делопроизводство

25 900 руб.

Поиск, подбор, адаптация персонала

25 900 руб.

Работа с кадровым резервом: внутренний и внешний резерв кадров

25 900 руб.

Курс для HR. Подбор, оценка персонала, системы оплаты труда, кадровое делопроизводство

25 900 руб.

Поиск, подбор, адаптация персонала

25 900 руб.

Работа с кадровым резервом: внутренний и внешний резерв кадров

25 900 руб.

Курс для HR. Подбор, оценка персонала, системы оплаты труда, кадровое делопроизводство

25 900 руб.

Поиск, подбор, адаптация персонала

25 900 руб.

Возврат к списку